Die gesellschaftliche Folge von Quantitative Easing

Als Reaktion auf die globale Finanzkrise 2009 reagierten nationale Notenbanken und in Europa die EZB mit massiven geldpolitischen Maßnahmen. Die Märkte wurden über verschiedene Kanäle mit Liquidität versorgt. Man sprach vom größten Finanzexperiment der jüngeren Geschichte. Quantitative Easing wurde dabei fast ausschließlich als finanzpolitisches Instrument betrachtet. Die Diskussionen reichten von wirkungslos bis hyperinflationär.

Heute interessiert mich eine andere Frage: Welche gesellschaftlichen Folgen hatte diese Politik? Und was bedeutet das für Unternehmensführung und Wettbewerbsfähigkeit?

Diese Einschätzung ist kein wissenschaftlicher Standpunkt, sondern eine Reflexion aus Führungspraxis, Wettbewerb und persönlicher Überzeugung.

Alles nachvollziehbar

Nach dem Schock der Finanzkrise wirkten die geldpolitischen Maßnahmen schnell und effektiv. Ängste und Unsicherheit wichen Hoffnung und Zuversicht. Investitionen und Konsum zogen an. Über viele Jahre wurden Wachstum, Auftragslage und Auslastung zu den dominierenden Themen.

Lieferfähigkeit und Produktionskapazität waren Trumpf. Wettbewerb, Innovation und Effizienz traten in den Hintergrund. Alles nachvollziehbar.

Menschen trainieren, was sie brauchen

Menschen trainieren die Fähigkeiten, die ihre Realität von ihnen verlangt.

In der Zeit nach der Finanzkrise wurden deshalb vor allem Fähigkeiten wie Skalierung, Ressourcenmanagement, Lieferfähigkeit und operative Exzellenz trainiert. Wettbewerb, Verdrängung, strategische Beweglichkeit und der Umgang mit Knappheit verloren relativ an Bedeutung. Nicht weil sie unwichtig geworden wären, sondern weil sie seltener benötigt wurden.

In den 10er Jahren kamen junge Menschen in den Arbeitsmarkt. Sie wurden weniger durch Wettbewerb und Verdrängung geprägt als durch die operative Bewältigung hoher Auftragslagen. Operational Effectiveness gewann gegenüber Wettbewerbsfähigkeit an Bedeutung.

Die weltweiten Lieferengpässe während der Covid-Zeit verstärkten diese Entwicklung zusätzlich. Der größte Gegner war häufig nicht mehr der Wettbewerber, der den Auftrag gewinnen wollte. Der Engpass lag bei Material, Ressourcen oder Lieferfähigkeit.

Mit Vor- und Nachlauf sprechen wir von einer Entwicklung über nahezu fünfzehn Jahre. In dieser Zeit wurden Mitarbeiter, Führungskräfte und ganze Organisationen geprägt. Die Prägung des heutigen Führungsnachwuchses entstand nicht im Wettbewerb um knappe Nachfrage, sondern in der Bewältigung hoher Auslastung.

Quantitative Easing hat vieles verändert. Es hat Wachstum ermöglicht und Stabilität geschaffen, und gleichsam nahm der Druck zum individuellen und gesellschaftlichen Existenzerhalt ab.

Qualitative Pleasing

Gesellschaften beschäftigen sich selten mit den Problemen, die sie nicht haben.

Über viele Jahre waren Wohlstand, Wachstum und Beschäftigung weitgehend gesichert. Existenzielle Wettbewerbsfragen verloren an Dringlichkeit. Dadurch entstand Raum für andere gesellschaftliche Themen.

Fragen der Identität, Zugehörigkeit, Gleichbehandlung und sozialen Anerkennung gewannen an Aufmerksamkeit. Nicht weil sie neu gewesen wären, sondern weil die Gesellschaft die Kapazität hatte, sich stärker mit ihnen zu beschäftigen.

Quantitative Easing hat diese Entwicklung nicht verursacht. Es hat jedoch ein Umfeld begünstigt, in dem sie sich entfalten konnte.

Die Notwendigkeit bestimmter Fähigkeiten nahm ab. Zustimmung, Identität und soziale Akzeptanz gewannen relativ an Bedeutung. Diese Verschiebung von Aufmerksamkeit, Prioritäten und trainierten Fähigkeiten beschreibe ich als Qualitative Pleasing.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob diese Themen relevant sind. Die Frage lautet, wie viel Aufmerksamkeit sie im Verhältnis zu anderen Herausforderungen erhalten? Was gehört in den Fokus?

Denn die Prägung bleibt, auch wenn sich die Zeiten und ihre realen Anforderungen deutlich schneller ändern.

Die Zeiten ändern sich schneller

Die wirtschaftliche und geopolitische Neuordnung der Welt erzeugt heute einen unmittelbaren Bedarf an Wettbewerbskompetenz, Anpassungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen und strategischer Beweglichkeit.

Genau hier liegt das Problem.

Viele der Fähigkeiten, die heute wieder dringend benötigt werden, mussten über Jahre kaum trainiert werden. Heute verlangt die Realität wieder Wettbewerbskompetenz, Konfliktfähigkeit, Priorisierung und strategische Beweglichkeit.

Fähigkeiten verschwinden nicht vollständig. Sie werden jedoch schwächer, wenn sie über lange Zeit nicht gefordert werden.

Die Folgen sind sichtbar.

Die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland steht unter Druck. Politik, Wirtschaft und Gesellschaft reagieren darauf bislang eher zögerlich. Auch das ist Teil derselben Prägung.

Talent allein wird nicht reichen

Sofern Sie den Wirtschaftsstandort nicht verlagern können oder wollen, sehen Sie sich mit einer zunehmenden Verknappung jener Mitarbeiter und Führungskräfte konfrontiert, die die aktuellen Herausforderungen erkennen, mental verarbeiten und mit Konsequenz handeln können.

Talentgewinnung und Talententwicklung waren selten wichtiger als heute. Allein werden sie jedoch nicht reichen.

Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung werden zu zentralen Führungsaufgaben. Nicht als HR-Thema, sondern als Voraussetzung für Profitabilität, Wachstum und langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Führungssysteme, Leistungsmaßstäbe und Unternehmenskultur müssen dieselbe Richtung unterstützen.

Menschen trainieren die Fähigkeiten, die ihre Realität von ihnen verlangt. Unternehmen erhalten die Fähigkeiten, die sie fördern und belohnen.

Welche Fähigkeiten wollen wir wieder hervorbringen?

Hier liegen Jahre harter Arbeit vor uns. Fünfzehn Jahre lang wurden andere Fähigkeiten benötigt. Heute werden Wettbewerbskompetenz, Konfliktfähigkeit Priorisierung und strategische Beweglichkeit wieder gebraucht.

Die Frage ist nicht, welche Mitarbeiter der Markt hervorbringt. Die Frage ist, welche Fähigkeiten wir künftig wieder hervorbringen wollen.