Das Spiel beginnt

Im Kontext weitreichender Geschäftsentscheidungen bildet sich in Unternehmen ein Entscheidungsgremium, das ein Projektteam mit der Vorbereitung beauftragt.

Ziele werden definiert, Anforderungen strukturiert und Kriterien gewichtet, sodass der Prozess sauber wirkt, nach innen und nach außen fast schon zwingend stabil erscheint.

Die Anbieter werden eingeladen, der Beste möge gewinnen.
Das Spiel beginnt.

Das Ranking ist nicht die Entscheidung

Im Rahmen eines strukturierten Benchmarks beweisen sich die Anbieter entlang der definierten Anforderungen, am Ende steht ein Ranking.

Ein Platz 1 und mehrere, die es nicht sind.

Bis hierhin ist alles nachvollziehbar, und doch ist die Entscheidung zu diesem Zeitpunkt noch nicht gefallen. Denn die Anbieter auf Platz 2 und 3 haben kein Interesse, auf ihren Positionen zu bleiben, und sie wissen, dass sie weiterhin Einfluss nehmen können.

Die Grundlage verschiebt sich

Was nun folgt, geschieht meist leise und selten konfrontativ.

Die Entscheidungsgrundlage wird nicht offen angegriffen, sondern schrittweise verschoben, oft mit einem Hinweis, der auf den ersten Blick vernünftig erscheint: Wesentliche Aspekte seien bisher nicht ausreichend berücksichtigt worden.

Keine Kritik am Prozess, keine offene Infragestellung der Beteiligten, nur neue Erkenntnisse.

Das wirkt harmlos, ist es aber nicht, denn in diesem Moment beginnt sich die Grundlage der Entscheidung zu verändern.
Und genau daraus ergibt sich die nächste Dynamik: Neue Anforderungen und Prioritäten verändern das Spiel.

Schritt für Schritt vom Ziel weg

Verschiebt sich dabei das Ranking, beginnt alles von vorne, mit neuen Plätzen, neuen Argumenten und neuen Anforderungen.

Der Prozess entfernt sich so schrittweise von seinem Ursprung, nicht sprunghaft, sondern iterativ. Neue Kriterien kommen hinzu und verändern die Entscheidungsgrundlage, ohne dass das eigentliche Ziel entsprechend nachjustiert wird. Was zunächst wie eine Präzisierung wirkt, führt in der Konsequenz zu einer Verschiebung.

Die Entscheidung entfernt sich vom ursprünglichen Ziel und folgt zunehmend einer anderen Logik. Und damit auch nicht mehr dem Nutzen, den sie ursprünglich erzeugen sollte.

Eskalation im System

Mit jeder Iteration steigt die Komplexität und mit ihr die Unsicherheit. 

Lager bilden sich, Positionen verhärten sich und die Einigung im Unternehmen wird zunehmend schwieriger. Irgendwann wird spürbar, dass eine Entscheidung auf dieser Grundlage riskant ist, nicht fachlich, sondern politisch.

Schon einmal so gesehen oder erlebt?

Der eigentliche Bruch

Während sich alle Beteiligten weiterhin um die beste Lösung bemühen, verschiebt sich im Hintergrund etwas Grundlegendes.

An die Stelle des ursprünglichen Ziels tritt ein anderes: überhaupt entscheiden zu können.

Das ist nachvollziehbar und gleichzeitig der Punkt, an dem sich die Logik der Entscheidung verändert.

Problematisch ist es dann, wenn der Zielkorridor verändert wird, ohne dass dieser Aspekt bewusst und kontrovers besprochen wird.

Die Lösung und ihr Preis

In dieser Situation entsteht häufig eine neue, scheinbar übergeordnete Logik, in der neue Kriterien eingeführt und neue Perspektiven betont werden, nicht, um die beste Lösung zu finden, sondern um überhaupt eine Entscheidung zu ermöglichen.

Das funktioniert.

Die Organisation wird wieder handlungsfähig und die Entscheidung wird getroffen. Doch sie folgt nicht mehr zwingend der Logik des ursprünglichen Problems, sondern der Logik des Entscheidungsprozesses.

Nicht abrupt, sondern Schritt für Schritt.

Die Entscheidung steht

Die Entscheidung ist getroffen. Ob sie das ursprüngliche Problem löst, ist eine andere Frage. Sie ist das Ergebnis eines Systems, das unter Druck handlungsfähig bleiben musste.

Und genau hier liegt das Risiko:

Nicht jede getroffene Entscheidung dient dem eigenen Interesse. Manche dienen vor allem der Fähigkeit, überhaupt (wieder) handlungsfähig zu werden.